Кооперация, сотрудничество и со-творчество: как работают корпорации со стартапами

Российские корпорации и стартапы продолжают искать оптимальные и взаимовыгодные модели сотрудничества. С каждым годом количество успешных кейсов в области открытых инноваций растет, но глобального прорыва пока так и не случилось.

В ходе образовательной программы «Открытые инновации и корпоративные венчурные инструменты», которая была организована этой осенью совместно с Российской венчурной компанией, мы рассмотрели наиболее популярные и действенные модели сотрудничества корпораций и стартапов, определили предпосылки для их возникновения. Для более простого понимания их можно разделить на три основные группы.

1. Кооперация (Cooperation). Очень близко к нашему старому знакомому — хозяйственному договору. Такая форма применяется для вывода на аутсорсинг четко определенных задач по улучшению текущих продуктов или бизнеса компании, которые проще выполнить силами внешних разработчиков. Если раз в год вам требуется электронная микроскопия для анализа поверхностей, то бессмысленно создавать в компании группу по этой специализации и покупать дорогостоящее оборудование.

2. Сотрудничество (Collaboration). Здесь общая задача определена менее четко — по сути, корпорация и независимые девелоперы совместно создают новый продукт, технологию или бизнес-модель. Эта форма сотрудничества удобна при разработке продуктов или бизнесов, которые являются смежными с основным видом деятельности компании.

3. Со-творчество (Co-creation). Самая «свободная» модель взаимодействия сторон. Корпорация в данном случае задает общее направление поиска, но ни она, ни разработчик не могут сформулировать ожидаемый результат. Пример такой модели — инвестиции Google в сферу беспилотных автомобилей, которая практически не связана с основным бизнесом компании. В целом, эта форма сотрудничества используется для развития новых горизонтов в бизнесе компании.

Следует отметить и «обратный» процесс, а именно создание spin-off. Если в крупной компании с эффективным бизнесом возникают разработки, не относящиеся к основному виду деятельности, то развивать такое направление в операционной среде корпорации сложно по одной простой причине. Изменить оптимизированные бизнес-процессы для более быстрого и эффективного развития новых разработок — это прямая угроза эффективности основному роду занятий корпорации. Поэтому гораздо проще и эффективнее вывести перспективный проект за периметр операционной деятельности в виде spin-off, и развивать его независимо. Правда, стоит помнить, что если сотрудник корпорации «вышел» в spin-off, то он уже не штатный работник «материнской» компании, а абсолютно независимый экономический агент. Ему нельзя приказывать, с ним нужно договариваться. Довольно часто руководство компании с трудом принимает этот факт, в принципе так же, как и сами «вышедшие» сотрудники.

Выбор модели сотрудничества корпорации со стартапом зависит от целого ряда факторов. Я остановлюсь на пяти из них, которые, по моему мнению, самые важные.

1. Корпоративная культура. Готова ли корпорация открываться во внешний мир, насколько ее корпоративная культура содержит в себе элементы предпринимательской жилки? Какие традиции укоренились в той стране, где работает компания? Например, азиатские корпорации являются традиционно закрытыми и им сложно использовать какие-то инструменты открытых инноваций кроме полного поглощения или иных способов «встраивания» команды стартапа во внутреннюю структуру.

2. Ограничения внутренних процессов. В российских госкорпорациях серьезными барьерами уже давно стали правила закупок, учетная политика и другие нормативно-правовые ограничения.

3. Конкурентная среда. Чем более конкурентным является рынок присутствия корпорации, тем больший спектр моделей сотрудничества она обычно предлагает. В то же время, большие компании, которые стараются «зафиксировать» конкурентные преимущества на рынке, обычно практикуют механизмы поглощения. Например, наиболее часто используемая практика компании Oracle соответствует следующему правилу: «либо разрабатываем сами, либо покупаем компании с их решениями».

4. Мотивация корпораций заниматься венчурной деятельностью. Одна из важных целей Intel Capital — стимулирование рынка «Индустриального интернета вещей» с целью развития рынков продаж основных продуктов Intel.

5. Активность на рынках, которые претерпевают существенные технологические сдвиги. Например, в области энергетики и ЖКХ на мировом уровне общий объем НИОКР в режиме открытых инноваций уже превышает объемы внутреннего НИОКР. Это связано с тем, что индустрия развивает совершенно новые, по сравнению с углеводородной энергетикой, области — малая энергетика, smart grid, солнечная и ветроэнергетика и пр.

В целом, партнерство с корпорациями дает мощный толчок стартапам для выхода на рынки с использованием возможностей своего «старшего брата» — это клиентские базы, логистические цепочки, финансовое плечо. В России такие примеры уже появляются, причем в таких разных сферах, как банковский сектор, машиностроение, энергетика. С другой стороны, для корпораций стартапы становятся источниками новых идей, продуктов такого масштаба, который немыслим, если его держать на собственном балансе.

Развитие системы открытых инноваций в мире, несомненно, является вынужденным шагом корпораций, неспособных обеспечить нужной скорости развития бизнеса и вывода новой продукции на рынки никаким другим способом. В то же время такая тенденция породила и важный эффект изменения предпринимательской среды. Теперь мировое сообщество независимых разработчиков достаточно быстро становится передним краем новых продуктов и технологий, в отличие от прошлого, когда этот передний край находился в закрытых корпоративных лабораториях.

 

Игорь Рождественский,
Генеральный директор ООО «Марталь СПб»