Сейчас много говорят о задаче повышения конкурентоспособности, эффективности управления государственными промышленными предприятиями, о смене парадигмы управления от госзаказа к работе в глобальных рыночных условиях, об изменениях, связанных с очередной промышленной революцией, внедрением новых высоких информационных технологий и робототехники. Все это требует новых компетенций и общей перезагрузки системы высшего и профессионального образования, регулярного обучения и переобучения работников, повышения квалификации руководителей в области бизнеса. Чему, а главное, как надо учить в условиях, когда изменения происходят очень быстро, а будущее невозможно прогнозировать?

В связи с этим изучение успешного опыта и подходов к решению подобных задач нашими западными коллегами может оказаться полезным, хотя и требует адаптации к российским условиям.

Изменения всегда связаны не только с внедрением новых технологий, но и с людьми, их мотивацией, компетентностью, готовностью к работе в условиях неопределенности. В настоящее время знания устаревают в течение 5-7 лет. Студент поступает в университет, и за время его обучения знания и навыки, которые он получает в результате могут устареть. Учиться и переучиваться приходится быстро. Уходят профессии, быстро появляются новые. Каждый год издается и переиздается «Атлас новых профессий». Он ориентирован на предполагаемое будущее, но ничего не говорит о настоящем.

Зависимость между инвестициями и успехом

Источник: Marval IT Infrastructure Library, OGC – Office of Governmental Commerce; www.deming.ru

В то время, как меняются требования бизнес контекста, университеты по-прежнему ориентированы на передачу существующих знаний, формированию навыков на основе государственных стандартов в образовании. Однако изменение реальности и бизнес контекста все больше и больше приводит к необходимости пересмотра традиционных методов обучения и расширения понятия компетенции.

Интернет позволяет найти любую фактическую информацию. Однако без понимания реальности и контекста ее трудно оценить и использовать. Выпускники университетов и программ повышения квалификации, обладатели дипломов МВА оказываются не готовыми к решению практических задач, которые появляются в нынешних условиях. Растет недоверие практиков к образованию, бизнеса к университетам и академическим исследованиям и разработкам в области экономики и менеджмента

Шведский фонд обучения предпринимательству, который разрабатывает более 20 лет систему сертификации образования в Швеции в соответствии со стандартами ЕС сформировал следующую модель компетентности:

Компетенция – комплексная готовность применить имеющиеся знания и умения для решения поставленной задачи в конкретных условиях.

Знания –  факты, методы, проверенная информация, система понятий, представлений о предмете

Умения/навыки – умение превращать знания в действия

Способность – умение адекватно применять на практике знания и навыки, использовать свой опыт и критическое мышление для понимания и оценки ситуации

Воля (мотивация, желание) – отношение, вовлеченность, инициативность, ответственность.

Шведский торговый совет призван регулировать отношения на рынке труда между работодателями, профсоюзами и работниками. В частности, совет изучает требования со стороны работодателя к компетенции персонала.  Как показывают исследования совета, образовательные учреждения по-прежнему ориентированы на передачу знаний и формирование навыков, а работодатели заинтересованы в способности работников к адекватному и гибкому применению своих знаний и навыков на практике и в высокой мотивации. Этому способствуют наличие целостного видения, целостной картины мира, способности к рефлексии, самосознанию и критическому мышлению, которое помогает видеть пути совершенствования и изменения к лучшему. Эти качества становятся решающими на данном этапе.

Знания и навыки постоянно устаревают, а способность учиться и переучиваться, и мотивация обеспечивают успех в любых непредсказуемых обстоятельствах. При желании из любой сложной ситуации можно найти выход и решить любую проблему. Работодатели сейчас подчеркивают также роль социальных и коммуникативных качеств, которые включают умение взаимодействовать с сотрудниками, партнерами и потребителями.

Свен Хамрефорс, профессор Стокгольмской школы экономики ввел понятие коммуникативного лидерства, как основной фактор успеха в бизнесе. Сейчас конкурентоспособность на любом рынке, в любой индустрии связан с сетевым взаимодействием, формированием партнерских отношений и сотрудничества.

На уровне стран ЕС подчеркивается необходимость формирования такой компетентности, как предприимчивость, способность находить возможность и способ ее реализовывать в любой ситуации. Внедрение новых технологий приводит к тому, что без базовой цифровой компетентности невозможно эффективно работать на любой позиции в любой профессии.

Учитывая данный этап развития индустрии компетентность в управлении изменениями в организации становится решающей. Глобальная конкурентоспособность определяет значимость социальной компетентности и наличие навыков межкультурной коммуникации, способности понимать, слушать и договариваться с человеком другой культуры, который может иметь свое особое восприятие и другие ценности. Если мы хотим работать вместе, мы должны слышать, принимать и понимать друг друга. Этому приходится учиться.

Типичные примеры проблем внедрения изменений в организации (источник — deming.ru — прим. авт.)

• Работники делают не то, что должны, а то, к чему привыкли, то, что им хочется. Причинами этого могут быть поставленные руководством неясные задачи и цели, устаревшие, неэффективные структуры; слабое понимание запросов потребителей, излишние личные амбиции, настаивание на своей точке зрения, борьба за влияние. 
• Организация и бизнес разделен на «царства», между которыми нет мостов. Причины: зацикленность на себе, косные процедуры; информационные системы, не связанные друг с другом; наличие субкультур в организации; проблемы известны, но всех и так все устраивает. 
• Культура типа «я начальник — ты дурак», оперативному персоналу недостает полномочий, а «вина» и ответственность за все приписывается руководству.
• Наличие субкультур в одной организации делит людей на «своих» и «чужих». Возникают конфликты между поколениями, представителями производства и «коммерсантами», маркетологами и бухгалтерией

В 2014 г на одном из предприятий госкорпорации «Росатом» нам, как консультантам, была поставлена задача по внедрению двух ценностей на уровне головного офиса и двух региональных производственных площадок: «Ориентация на результат» и «Командная работа». Руководство компании приняло решение начать с наиболее приоритетных с точки зрения эффективности управления и успеха в бизнесе ценностей. Интересно, что управленческая команда начала изменения с себя.

В России лидеры всегда являются носителями образцов поведения. Мы провели стратегическую сессию, где определили приоритеты действий и сформулировали правила «правильного» и «неправильного» поведения. Сами руководители описали поведенческие проявления этих двух ценностей. За ним последовал поведенческий тренинг эффективной коммуникации, и началась работа по сопровождению внедрения ценностей. Консультант присутствовал на заседаниях совета директоров, а потом проводил индивидуальные консультации давал обратную связь на основе наблюдений.

По окончанию этапа работы с топ менеджерами начался этап каскадирования с помощью подготовленного нами актива — команды агентов изменений. Существенно было то, что обучение проходило в реальном контексте деятельности. Его проводили инициативные лидеры из всех структурных и функциональных подразделений. Таким образом, включился «коллективный разум» и была поднята волна инициативы. Люди учились новым образцам поведения на практике и в контексте деятельности.

Опыт использования процессного подхода к развитию организации Saab Ericson Space – достоин самого внимательного рассмотрения со стороны исследователей̆ менеджмента. Особенно ценным для исследования этот опыт делает то, что он не является следствием случайных находок, интуитивных прозрений. В данном случае мы имеем дело с результатом хорошо продуманных, осмысленных действий руководства и специалистов фирмы, опиравшихся на лучший̆ мировой опыт. При этом, ими ставилась задача максимально использовать уроки не только успехов, но уроки неудач в этой̆ области.

Процессный подход, с самого начала, рассматривался руководством как способ интеграции — подчинения и согласования действий всех работников и подразделений фирмы для достижения отмеченных выше стратегических приоритетов. Сама по себе задача интеграции – есть центральная тема науки управления. Но на каждом новом этапе развития общества, вследствие увеличения разнообразия и усложнения используемых производственных технологий, возрастает сложность задач интеграции действий реализующих их работников. Соответственно, возрастают требования к компетентности и уровню используемых организационно- управленческих технологий.

Как показывает мировой опыт функционирования такого рода систем – самые фатальные, несущие огромный материальный̆ ущерб и потерю человеческих жизней сбои, аварии, как правило, не являются следствием отдельно взятых, грубых ошибок. Но, они есть результат сложения, накопления относительно небольших, «нормальных» отклонений в цепочках действий, реализуемых в различных сферах деятельности фирмы. Поэтому, создатели системы процессного менеджмента компании, исходно рассматривали ее как основу единообразного, универсального подхода к согласованию действий всех организационных процессов и систем.

Сфера действия процессного менеджмента фирмы включает всю цепочку создания ценности, от маркетинговых исследования, принятия решений об участии в тендерах, до создания и монтажа образцов сложных, уникальных изделий. Она также координирует все управленческие и обеспечивающие процессы: от разработки стратегии, бизнес планирования, до подбора кадров и управленческого учета.

Исключительно привлекательной стороной подхода фирмы является стремление к простоте, ясности, рациональности используемых организационных решений. Следуя этому курсу, в частности, отказалась от соблазна привлечения сторонних консультантов для руководства процессом постановки «системы». Механизм улучшений был запущен изнутри с помощью последовательных усилий сотрудников разных подразделений.

Другим примером следования принципу простоты и рациональности является отказ от использования сложных программных комплексов, обеспечивающих информационную поддержку функционирования системы процессного менеджмента. Ставка исходно была сделана на максимально полное использование возможностей стандартных инструментов пакета офисных приложений. Важно отметить, что стремление к экономии затрат в последнем случае, не было решающим – главным был именно фактор «простоты». И в этом был глубокий смысл.

Именно простота, доступность используемых инструментов, понятность используемых терминов и концепций обеспечили возможность их использования в каждодневной практике всеми работниками фирмы. В результате язык, принципы, концепции процессного менеджмента вошли в повседневную жизнь фирмы. Они стали определять коллективное восприятие, подходы к диагностике и решению проблем. И это во многом предопределило успех фирмы в достижении ее стратегических целей̆.

Таким образом, механизм внутренних изменений в управлении и оперативной деятельности, совершенствования всех бизнес процессов может быть запущен с помощью обучения действием, решения конкретных задач, командного взаимодействия и горизонтального сотрудничества. Для этого необходимо новое понимание компетентности, которая включает в себя не только знания и навыки, но и предприимчивость, социальные и коммуникативные навыки, целостное видение, мотивацию и инициативу, цифровую грамотность и навыки лидерства и управления изменениями в организации.

Людмила Мургулец,
предприниматель, кандидат психологических доцент, эксперт по стратегическому маркетингу и развитию организаций, ментор бизнес-инкубатора Ингрия и факультета технологического менеджмента и инноваций Университета ИТМО 

Матс Йоханссон,
эксперт по компетенциям Шведского торгового совета, менеджер Шведского фонда по обучению предпринимательству

Клаес Берлин,
преподаватель Стокгольмской школы экономики, инженер по электронике, эксперт по операционному менеджменту в аэрокосмической отрасли, директор по качеству и совершенствованию бизнеса Saab Ericson Space, Швеция