От «заплат» к системе

Выбор способа повышения эффективности производства часто происходит в  рамках стереотипов «быстро и  дорого» или «медленно и  эпизодично». Почему эти стереотипы не имеет под собой реальной основы, попробуем объяснить в этой статье.

Во-первых, выбирать между разными инструментами, словно все они — страницы одного каталога, стараясь внедрить каждый в отдельности, не означает достичь желаемого результата. О  том, чтобы выбрать «пакетное предложение», пробуя одно за  другим, речь заходит крайне редко. И  в  этом вина не столько предприятий, сколько укоренившейся традиции предлагать отдельные продукты. На разных полках большого рынка руководитель видит разные ингредиенты успеха своего предприятия. Но  инструменты, взятые «по-отдельности» порой не стыкуются, так как их взаимная интеграция — это, вообще, отдельный процесс, требующий и  времени, и  особого внимания управленческой команды. Поэтому подобная установка в  отношении инструментария рождает ситуацию «заплата поверх заплаты», что вовсе не упрощает процесс, а  усложняет его. Линейный руководитель начинает думать о том, с какой системой координат эволюционный или революционный пути в повышении эффективности производства ему сверяться, чтобы получить результат. Именно с этим связаны некоторые перегибы во внедрении системы бережливого производства в  отечественных компаниях. Иными словами, один ингредиент успеха — еще не успех.

Во-вторых, серьезную проблему представляет собой внедрение и каскадирование подходов и концепций. Как правило, ситуация «заплата поверх заплаты» рождается на  предприятиях именно потому, что незавершенность внедрения одного хорошего инструмента требует чего-то еще. «Недовнедрили это — зато попробуем внедрить другое!» Однако, если мы обратим внимание на  развитие системы производства в западных компаниях, то им, как мы увидим, бывает вполне достаточно одного инструмента, который используется на  все 100%. Когда  же у  руководителя немного Lean и  чуть-чуть TWI, причем в разных подразделениях и в разных пропорциях, то результатов ждать не приходится. Зато приходится снова и снова искать что-то еще…

Наконец, третьим наболевшим вопросом является измерение эффективности и стоимость самих изменений. Большие вложения — далеко не всегда гарантия соответствующих результатов. Идеальным решением было  бы привязать стоимость работ по  разработке и  внедрению изменений к  последующему экономическому эффекту. Но  кто сказал, что идеальное не может стать реальным?

Разбирая достоинства предлагаемой системы совершенствования производства TSL, сочетающей в  себе теорию ограничений (ТОС), бережливое производство (Lean) и концепцию 6 Sigma, удалось оценить несколько существенных моментов, которые могли  бы способствовать высвобождению средств для модернизации производства и  значительному уменьшению себестоимости продукции без потери качества. Кроме того, TSL — продукт, интегрировавший в себе и современные западные, и отечественные разработки, эффективность которого определяется сокращением или полным устранением «скрытых потерь».

Другим важным моментом TSL стала высокая включенность управленческой команды первого уровня в  каскадирование изменений с тем, чтобы иметь возможность оценивать и  контролировать результативность внедрения системы, преодолевая соблазны субоптимизаций. И  вовсе не для того, чтобы просто констатировать, работает система или нет, а с тем, чтобы иметь возможность предпринять переключение режимов ее реализации.

«Земледелец» или «охотник»? Два режима внедрения TSL

Условно режимы внедрения TSL можно подразделить на эволюционный («земледельцы») и интенсивный («охотники»).

Эволюционный режим сравним с  работой крестьянина-земледельца, который удобряет почву, чтобы она произвела хороший урожай. В  этом режиме агентами изменений постепенно и последовательно становятся линейные руководители предприятий. Они приобретают новые знания, умения и  навыки, обучаются новым походам в управлении, повышают эффективность своих участков и  соревнуются в  улучшениях на  местах. Изменения прорастают в  компании, поступательно образуя качественно новую среду. «Дорожная карта» такого годового проекта изменений может включать пять основных этапов:

1) разработка и  формализация стратегии развития производственной системы,

2) запускающие мероприятия, такие как PR, пилотные проекты, формирование кадрового резерва компании и т. д.,

3) создание инфраструктуры развития производственной системы (Lean и TWI),

4) реализация кроссфункциональных проектов на  основе отбора и  анализа «узких мест»,

5) стабилизация системы постоянного совершенствования, способной поддерживать и  обновлять развивающую среду.

При этом им нет нужды держать в голове сразу «вавилонскую башню» всевозможных подходов и прорабатывать их сочетаемость. Эксперты уже сделали это. Однако такой проект все  же потребует ощутимых временных затрат. Поэтому если экономический эффект необходимо получить в  самое ближайшее время, то  нужно следовать иным путем, и  этот путь — не хуже и  не лучше первого. Он просто потребует большей избирательности и локализованности усилий.

Интенсивный режим сравним со штурмом, позволяющим всего за пару месяцев добиться конкретных результатов. Лидерами изменений становятся лучшие из  лучших, которые «наваливаются» на  самые важные или затратные участки работы. Играющий тренер помогает им быстро получить результат, при этом гарантией экономического эффекта становится частичная привязанность оплаты к  «добыче» производственных «охотников», т. е. процент от  достигнутого предприятием результата или фиксированное вознаграждение по факту оправдания прогноза. Конечно, за  два-три месяца на  предприятии не сформировать среду, но  зато агенты изменений получат стимул в  виде конкретных достижений. У  людей появится мотивация и вера в то, что система работает, не требуя никаких «заплаток».

Самое приятное для управленческой команды в  системе TSL — это сочетаемость обоих режимов внедрения. Это означает, что прорывная технология вовсе не исключает возможность одновременного поступательного образования новой производственной среды. В таком режиме топ-менеджеры и лидеры изменений из  числа линейных руководителей проводят наглядную работу в рамках общей стратегии развития предприятия. Процесс совершенствования интенсифицируется на  каждой новой ступени, при этом на  этапе развертывания системы TSL и  ее совершенствования уже возможно реинвестирование сэкономленных средств в новые проекты, поддержку системы и  стимулирование работников.

Фактически на  рынке наконец-то появилась система, которая призвана преодолеть любой скепсис по  поводу экономической отдачи от  такого рода проектов. Достижение прибыльности организационных изменений на  отечественной ниве необязательно должно идти рука об  руку с  продажей акций и  компаний иностранным партнерам, у которых почему-то получается достичь результатов даже на  самом «проклятом месте». В  то  же время традиция «заплат поверх заплат» создает порочный круг вечной незавершенности. Но  в  сегодняшних условиях мы не можем не идти до  конца, и  не имеем права на  поверхностные изменения и  формализм. А  это требует кардинальных перемен в  производственной и управленческой среде.

И. Юрова,

 редактор консалтинговой

группы BI TO BE