А.П.: Андрей, мы довольно давно знакомы, и я знаю тебя как чело­века, который по-настоящему ценит полезность дела, которым занима­ется. Ресурсный центр «Эксплика»—   нечто новое в твоей биографии. Поясни, пожалуйста, в чем актуаль­ность именно вашего подхода к такой важной теме как кадры?

А.Х.: Конечно. Есть, так скажем, набор очевидных условий и фактов, который позволяет нам видеть пер­спективу своих методик. Общепри­знанно, что затраты, связанные с увольнением одного сотрудника и наймом и обучением нового могут достигать 30% его годовой зарплаты, а в случае с управленческим уровнем -превышать 100%, не считая трудно­стей выполнения текущих проектов и моральных издержек. Соответству­ющие исследования говорят нам, что в среднестатистической компании у 3 из 5 сотрудников есть все основные навыки для работы на любой долж­ности, просто они не умеют произ­водить необходимое впечатление, чтобы занять ее. В результате руко­водство игнорирует внутренних компетентов и стремится найти «звезду» со стороны. Другая проблема —   несовместимость внутреннего кан­дидата с корпоративной культурой компании. В обоих случаях есть воз­можность найти эффективное решение. Мы знаем как.

А.П.: То, что психология и эффек­тивность труда тесно взаимосвязаны —   бесспорно. Прямой вопрос к тебе, как к бизнесмену: чем, собственно, торгуете?

А.Х.: Попробую ответить в кра­тком формате слогана. Мы продаем удовольствие работать в хорошей компании.

А.П.: Получается?

К первой группе относятся, как правило, молодые специалисты и линейный персонал, а ко второй руко­водители и эксперты. Внутри этих групп тоже происходит определенная эволюция и все постоянно перемеща­ются из одной группы в другую в зави­симости от уровня заказчика. Тем не менее, некие закономерности есть. На мой взгляд, действительно присутствуют 7-летние циклы развития личностной зрелости человека. Если очень укрупнено, то по достижению кандидатом определенного возраста (обычно 35 лет), считается, что час X пробил, и либо человек полностью перешел в категорию развивающих (наставников и руководителей), и его карьерные возможности лежат уже именно в этой плоскости, либо не перешел, и тогда он рассматри­вается в качестве эксперта опреде­ленного уровня, но не руководителя. Более того, если ему к этому времени не интересна ни одна из заявленных ипостасей, то пора задуматься о соб­ственном бизнесе. Раньше, кстати, это был предельный возраст для зачис­ления на дневное отделение ВУЗа.

Однако 35 лет — это уже вторая поворотная дата. Первая — 28 лет. Не случайно на этой цифре заканчи­вается призывной возраст, а ранее заканчивался комсомольский. В среднем, к 28 годам человек опреде­ляется со своими ценностями, ста­новится менее зависим от мнения наставников, друзей и случайных приятелей. Со стороны может пока­заться, что он утрачивает соци­альную пластичность. На самом деле он начинает видеть свою цель и идти на нее. Это уже не пластилин для лепки, а металл для ковки. Поэтому 28 лет и есть тот самый возраст прозрения и первых самостоятельных шагов, когда человеку можно дове­рить реализацию крупного самосто­ятельного проекта. За следующие 7 лет «ребенок» должен научиться не просто ходить, бегать и прыгать, но и обучать этому других. За период 28-35 лет ученый, например, в состоянии защитить докторскую диссертацию и возглавить кафедру. Характерно, что в народе на эту тему есть даже поговорка про появление жены, денег и ума к определенному возрасту. Такое вот внутреннее расписание карьеры. В музыке эту отбивку выполняет метроном, а в жизни календарь. Мы, кстати, заметили, что наибольшую пользу от тренингов получают люди не моложе 30 лет. Видимо четче начи­нают понимать свои дефициты, роль в команде и искать зоны роста. Зре­лость, однако.

А.П.: Кстати о роли «созреваю­щего» в команде. Насколько оправ­дана дифференциация ролей, испол­няемых каждым сотрудником в коллективе?

А.Х.: Абсолютно оправдана. Если у вас в команде перебор с критиками или аналитиками и нет ни одного синтезатора, то такая команда ничего не произведет — всегда будет повод отказаться от затеи или еще раз подумать. Зрелость сотрудника — это и умение признать за собой наличие какой-либо собственной роли и стремление наработать навыки других ролей.

А.Х.: Первое — это возможность зарабатывать в России больше, чем в среднем по рынку и второе — это воз­можность заработать существенно больше, чем в среднем по рынку. Первые победы вдохновляют на всю жизнь, а дать возможность заработать — это лучший способ вырастить то самое «непоротое поколение», в котором так нуждается Россия. Мой отец— нефтяник и в 25 лет поехал поко­рять Сибирь. Деньги ему доставались непросто, но честно и много. Такие как он создавали ту самую нефтяную трубу, которая кормит страну до сих пор. Уверен, что всевозможных точек роста в стране достаточно появляется и сейчас. Один из круп­нейших наших заказчиков — предпри­ятие отечественной микроэлектро­ники — платит очень конкурентные зарплаты своим сотрудникам. Да и банкиры озабочены поиском людей для своих проектов. Им же после кризиса досталось очень много активов из реального сектора, которые требуют профессионального обслуживания. Так что часть клиентов они теперь для себя сами и выращивают. В крупных госкомпаниях есть специальные фонды на покупку особо ценных сотрудников, за которых готовы переплачивать до 3,5 раз. Без этого, к сожалению, не обойтись в условиях глобальной кон­куренции, когда не люди конкурируют за деньги, а деньги конкурируют за людей.

А.П.: Мы все понимаем, что вопло­щать мечту в реальность будут кон­кретные люди и ресурсов на их при­влечение, по примеру госкомпаний, у многих заказчиков просто нет. Что же им делать?

А.Х.: Экспертов и руководителей на рынке достаточно, но здесь мы наталкиваемся на главное ограни­чение — видение заказчиком себя и своего места на рынке и восприятие его кандидатом. Каждая из сторон хочет определенности в отноше­ниях, предсказуемости, гарантий и стабильности. Кандидатам инте­ресны прозрачные условия работы и гарантии выполнения обязательств. А работодателю — наличие необхо­димой квалификации и личностная адекватность кандидата. Это как условие для биржевой торговли -стандартные партии стандартного товара по стандартной цене. Если товар нестандартный, то никакой биржевой торговли нет. Все получа­ется очень индивидуально, на уровне искусства, с соответствующими трудозатратами и соответству­ющей ценой. И если стандарты по верификации кандидатов вырабо­таны давно, то верификация рабо­тодателей отсутствует. Вопрос: что мы продаем кандидату? Иногда заказчик даже с нашей помощью отка­зывается формировать не только четкие требования к вакансии, но и описать выгоды работы у себя, пред­лагая модель «вы ведите всех под­ходящих, а мы выберем сами». Это усложняет задачу в разы и грозит нам неоправданными репутационными рисками, ведь трудоустроенный кан­дидат — это будущий заказчик наших услуг, а не просто трудоустроенный некто.

Если компания стремится выйти в лидеры отрасли, то ей нужно научиться продавать себя — само­стоятельно, через агентов, друзей и знакомых — неважно. А пока многие заказчики стараются не замечать эту проблему или решают ее путем найма нескольких агентств, рабо­тающих по одной вакансии — авось у кого-нибудь да получится. Мы же по сути своей — адвокаты заказчика на рынке труда.

А.П.: Как сегодня обстоят дела с образовательным цензом? Есть ли приоритеты у работодателей?

А.Х.: Да, конечно. Для бизнеса важны не только знания и навыки, но и социализация сотрудника. Поэтому идеальный кандидат — это тот, кто получил образование в толковом рос­сийском ВУЗе. Именно российском! Если говорить о проектах модерни­зации экономики, то наиболее акту­альны ВУЗы с математическим или физико-математическом уклоном. Дело в том, что выпускников неко­торых из этих ВУЗов с удовольствием берут на работу в западные ком­пании. А это значит, что человек к 25 годам прошел уже как минимум два серьезных испытания — здесь и «там». На практике важна именно такая последовательность — Россия — не Россия — Россия.

А.П.: Андрей, а что ты думаешь о набирающей обороты моде на корпо­ративные университеты?