ИМПОРТОЗАМЕЩЕНИЕ В СЕКТОРЕ КОРПОРАТИВНОГО СОФТА ГЛАЗАМИ РУКОВОДИТЕЛЯ РОССИЙСКОГО ИТ-СТАРТАПА

Мягкая «подсадка на иглу»

Прозрачность и  управляемость — это постоянные цели собственника и  менеджмента, которые важны ему и  без ERP систем. Когда продукт (неважно SAP или 1  С) помогает владельцу в  этом — на него обращают внимание. Утверждение банальное, конечно, но именно в этом двигатель потребления бизнесом IT-системы.

Далее вопрос: где тонкое и  чувствительное место управленца? Ему нужно ясное видение объекта управления. В запушенных случаях он не может свести данные в единую хорошо читаемую картинку, ну или скорее, этот процесс налажен не оптимально, занимает много ресурсов (денежных или человеческих) или не устраивает по  времени выполнения (допустим, сводная отчетность — ежемесячная, и  когда ее финдиректор получил на стол, она уже устарела).

Детали историй «подсаживания на  иглу» дорогущих зарубежных систем можно облечь в  несколько серий детективного сериала, да так, что «Бандитский Петербург» покажется скучной мыльной оперой. Но, по-моему, всегда работал тезис «кто первый встал, того и  тапки». На  первом этапе отечественному «крупняку» было необходимо свести воедино учет финансов и  материальных потоков, чтобы отчетность не на бумаге вести. Через эту задачу европейские компании проходили в  70-е годы, поэтому к  90-м годам систему R3, уже отлаженную на  ошибках многих и  многих, нужно было заставить только по-русски говорить. И  бизнес пошел, успевали только тиражировать диски и  документацию. И  за  всем этим процессом тянулся хвост из консультантов большой четверки, поставщиков железа, ОС и  баз данных. На  этом серия первая освоения рынка состоялась.

Диспозиция для второй волны дорогих западных систем: единый учет налажен, вороватых кладовщиков поймали за руку, баланс/налоги сдаются вовремя. Начинается поиск резервов повышения эффективности, внимательнее смотрится на закупки, происходит переход к  центральному планированию производства, логистики. Выходят на  первый план инструменты отчетности/консолидации. Некоторая критическая масса «заклятых буржуинов» прошла через этот опыт уже лет этак 15  назад, а  САП неспроста рядом постоял — решения для корпоративного хранилища данных «вызрели» и  упали на  готовый к  этому российский рынок. Продажи BW (платформа корпоративного хранилища данных) в России у САП обречены были на  успех. Таков второй виток «подсаживания» на иглу крупных российских компаний.

Третий идет под флагом перехода количества в качество. Используя один продукт (пусть и ключевой) среди своего «зоопарка» систем, ИТ-директор может невзначай подумать о том, чтоб «завязаться» на него. Но переведя отчетность на  «дорогущие системы», он вынужден подумать об  их интеграции со  своим «зоопарком». Интеграционная платформа становится чуть ли не самым критичным участком фронта. Технологически, естественно, возникает соблазн взять и третье решение от того же вендора — «пусть дорого, но совместимо». Ловушка закрыта: возникает ситуация, когда критическая масса ключевых систем переведена на  САП платформу. Принципиальное отличие этого положения от  первого этапа — степеней свободы у ИТ-директора остается сильно меньше.
Мне показалось нужным описать эти три этапа «подсаживания». Они важны не сами по  себе, а  в  свете того, к  какой типовой ситуации пришли те компании, для которых тема «импортозамещения» сейчас поднята на щит.

Альтернативы

Наш проект RTIT уже несколько лет занимается разработкой современной гибкой платформы для бизнес-приложений (tmaplatform), а на  ее базе разработкой методов, технологий и программ, нацеленных на решение задачи формирования корпоративной консолидированной управленческой отчетности, анализа и контроля.

Вопрос, какую роль наш проект может сыграть в  процессе импортозамещения в  сфере ИТ, одновременно и прост, и сложен. Можно четко перечислить функции, которые выполняют наши системы и  предположить, что их можно заместить, предоставив отечественные, более дешевые, надежные с  политической точки зрения, а  возможно, и  более инновационные продукты. Это вариант простой, но в жизни все гораздо сложнее. Вопросы сбалансированной интеграции с общей внутрикорпоративной ИТ-средой, опыт продаж и  сотрудничества с  крупными компаниями, опыт ведения сложных больших проектов, наличие квалифицированных специалистов, систем их подбора и  обучения, опыт управления своим ИТ-бизнесом и  многое другое. Эти аспекты не способствуют росту оптимизма при определении стратегического курса на  импортозамещение ИТ-продуктов ведущих иностранных вендоров в части корпоративного софта.

С точки зрения SWOT-анализа, перечислены только внутренние слабые стороны, а если говорить о внешних факторах, которые могут осложнить достижение цели, то  хватит даже одного: в  сфере ИТ-корпоративных продуктов очень важную роль играют компании посредники и  интеграторы, которые в  массе своей российские, но  продвигают зарубежный софт. Мотив очень простой — зарубежный софт выгодно продавать, а  зачастую, с  персональной точки зрения, выгодно и  покупать. Ну, и  все это заворачивается в  обертку беспрецедентной надежности. В  известной теории «Стратегия голубого океана» компания SAP, как пример, упоминается дважды. Первый раз, когда они стали использовать для продаж посредников, заключили соглашения с  тремя компаниями из  большой (тогда) восьмерки, и  получили сразу доступ к огромному рынку, посредник стал заинтересован в  продвижении, поскольку это выгодно. Второй раз, когда они изменили ориентацию продаж своих продуктов с функциональных пользователей на  корпоративных закупщиков. Простыми словами была поставлена задача заинтересовать в заключении сделки корпоративных закупщиков, а не обеспечить максимальное удобство и цели функциональных пользователей систем.

Если сейчас примут внутри-российские законы, которые дадут преференции по  некоторым направлениям для российских компаний, то  многие скажут, что это несправедливо и  нарушает законы рынка, но  существующий вариант — это тоже не рынок, когда конкуренция построена не на  базе качества продукта, а  на  жесткой маркетинговой стратегии, которая использует условно запрещенные приемы, а в результате за все платит клиент.

Причина появления подобных статей — это, конечно  же, возникновение внешних факторов, которые стали давать дополнительные возможности для российских производителей конкурировать на  российском рынке с  импортными вендорами. Это, с  одной стороны, политический курс на  импортозамещение и переход от сырьевой экономики к инновационной, с  другой, — сами действия иностранных государств, которые никак не поддерживают конкурентоспособность своих компаний на  российском рынке (ввод санкций и полных запретов на коммерческую деятельность в  части российского рынка).

Вот в свете внешних факторов и растет смысл внимательней присмотреться к  внутренним свойствам продуктов российских производителей, (особенно стартапов), которые дают преимущества перед импортными продуктами при решении определенных функциональных задач. Дальше уже будет работать совокупность факторов при принятии решения ответственными лицами в выборе между своим и чужим. Понятно, что против себя никто не будет действовать. Надо проанализировать насколько мы можем предложить в целом достойную альтернативу.

Конкретика вместо рекламы

Вышеперечисленные факторы внешних возможностей и  угроз — это общие моменты, а вот внутренние преимущества надо рассматривать в  конкретике. Поэтому буду рассуждать исключительно в  рамках компетенций нашего проекта, касательно функций формирования корпоративной консолидированной управленческой отчетности, анализа и контроля.

Существующие «сильные» предложения на  рынке в  данном направлении облачены во множество различных умных слов и  аббревиатур, типа BW, ODMA, LDAP, SOAP и  многое другое. С  маркетинговой точки зрения такой подход придает солидности, даже если непонятно. В  данной статье постараемся говорить простыми словами, но  придерживаясь единой логики.

Требования собственников, директоров и менеджеров к бизнес-системе сводятся к простому — получение наглядной информационной картины о  состоянии и  результатах деятельности бизнес-единицы. Сегодня зачастую задача сводится к  возможности увидеть общую картину состояния на своем айпаде. В наших кругах ходит даже народное название одного SAP-проекта — «Айпад Миллера». Раньше это называлось «волшебная директорская кнопка»: нажал, и  увидел все, что происходит в бизнесе.

Общими словами требование к системе корпоративной отчетности и анализа сводятся к  тому, чтобы она предоставляла управляемость и прозрачность.

Под выполнение данных требований подкладываются решения множества задач. Разница может заключаться, как в наборе этих задач, так и в эффективности решения каждой из  них. Инновационность наших решений заключается именно в  том, что мы не пытались достичь цели через стандартные модели наборов задач, а создавали новую модель. Старые модели могут нести скрытые ограничения. К примеру, технологическая задача процедуры закрытия периода. В  любой импортной системе отчетности она присутствует. Т. е. прежде, чем руководство сможет получить общую картину, нужна не только полнота первичной информации, но  и  прохождение расчетной технологической процедуры закрытия периода. Различные решения предлагают различные варианты оптимизации данной процедуры, что может значительно сокращать сроки получения отчетов после окончания отчетного периода. Мы  же применили инновационный подход. Разработали и  запатентовали технологии компьютерного счетоводства, которые позволяют обходится вообще без решения технологической задачи закрытия отчетного периода и  иметь отчеты в  режиме реального времени. В результате изменяется вся модель и набор задач для достижения общих целей. Можно конечно рассуждать и по-другому: на  решение задачи закрытия периода с  использованием новых технологий затрачивается ноль ресурсов, но это лишь попытка вписать инновацию в привычные стереотипы мышления. Надо отметить, что с  использованием новых технологий попутно значительно совершенствуются возможности контроля и  анализа, давая действительно беспрецедентную прозрачность и управляемость.

С другой стороны, решение задачи полноты первичных данных для отражения достоверной информации многим сегодня кажется краеугольным камнем всей системы. Крупные собственники больших холдинговых структур серьезно обеспокоены проблемами полноты и  своевременности ввода первичных данных в  операционные системы. Логика понятна: если введены все первичные данные, то  компьютер их соберет в отчеты, соответственно надо решить задачи по  обеспечению своевременного и  правильного ввода, тогда после закрытия периода в  отчетах будет видно корректную и полную информацию. Надо еще учесть, что большую часть административной процедуры закрытия периода составляет, как раз, сбор и  проверка полноты первички.

Мы на  практике применили другую модель, опять же, опираясь на наши инновационные технологии и  возможность видеть и  анализировать общие отчеты в  режиме реального времени. На  практике, при внедрении нашей системы, мы начинали сразу с  построения системы формирования отчетов на  базе уже существующих систем первичного учета, безотносительно какого производителя. Настроив систему, заказчик получал возможность видеть, анализировать и  детализировать основные отчеты (Баланс — состояние бизнес-единицы, ОДР — экономические результаты и  ДДС — денежные потоки). При этом искажения в  данных баланса указывали на  недостатки первичного учета, а  возможность анализировать эти недостатки четко указывали на  места и  способы исправления ситуации.

Так в  считанные недели, после установки системы формирования отчетности и  анализа, системы первичных данных приводились в  полный порядок, возникали корректные регламенты и  правила на  местах, а  занимались решением этих задач не высшее руководство, подписывая новые и  новые ИТ-проекты, а  менеджеры на  местах. И  в  большинстве случаев эти менеджеры действовали на основе уже имеющихся и используемых первичных систем, что в  значительной степени уменьшило затраты на  результат. Это опять другой подход, не решение задачи в существующей модели, а  изменение самой модели и ее содержания с целью повышения эффективности решения общей задачи — получения прозрачности и управляемости.

Продающим и внедряющим компаниям значительно выгоднее решать как можно больше различных задач (решать проблемы, которые сами же и создают) и замещать существующие системы, подсаживая «на  иглу» обслуживания. Все это формирует прибыли. Но  мы ведь — стартап, и должны предложить рынку более эффективное решение существующих проблем и более выгодную бизнес-модель.

В вышеперечисленных факторах можно найти внутренние свойства нашего проекта и  наших продуктов, которые могут дать достаточные преимущества перед импортными аналогами в  целом, что позволит выпустить конкурентоспособный к  импортным системам, покупаемый российскими компаниями продукт. Но мне кажется, что для нашего развития больше важны не преференции со  стороны закона и  правительства, а  взгляд в перспективу со стороны самих собственников российского бизнеса и его руководства. Ведь именно им нужно делать выбор и брать на себя риски, давая возможность таким, как мы развиваться, становиться сильнее и выходить на уровень конкурентоспособности продуктам и  структурам импортных производителей.

В заключение визуализируем сказанное в  виде SWOT-диаграммы, как пример качественного подхода к  анализу информации для принятия качественных управленческих решений.

В качестве вывода. У нас есть огромный внутренний потенциал дать российским компаниям, их собственникам и  руководству качественный инновационный продукт и  услуги для решения бизнес-задач. Этот потенциал стоит реализовывать. Сейчас это делать значительно проще, поскольку работают внешние факторы «поддержки». При этом мы не питаем иллюзий и  понимаем огромный уровень ответственности, хорошо продумывая каждое свое действие. Важно, чтобы нас поддерживали непосредственные собственники и  руководство российского бизнеса, а мы приложим все усилия, чтобы оправдать такое дальновидное доверие.

К. С. Богданов

основатель проекта RTIT