Ключевая проблема отрасли – управление

В.В Волостных, доктор экономических наук
В предыдущей статье («ЭС» №1), опираясь на исторический опыт отечественного судостроения, я постарался обосновать два тезиса.
Во-первых, фигурирующие во многих отраслевых документах целевые установки по важнейшим параметрам
судостроительного производства (снижение трудоемкости и сокращение цикла постройки судна в 3 – 3,5 раза и т.п.) отнюдь не фантастичны, а вполне реальны. Более того, эти рубежи эффективности уже достигались в прошлом, причем пути достижения достаточно известны и продолжают широко использоваться в зарубежном судостроении.
Во-вторых, нередко декларируемые ныне подходы к достижению целей уже неоднократно демонстрировали свою несостоятельность и попытка снова и снова пользоваться негодными инструментами ничего, кроме очередных провалов не сулит.
Рассмотрим на конкретном, притом достаточно простом (чтобы не сказать хрестоматийном) примере постройки танкера класса «Раnamax» дедвейтом 70000 т. три аспекта задачи достижения конкурентоспособности нашего судостроения:
— какова величина резервов повышения эффективности производства;
— где эти резервы искать;
— кто и какими «инструментами» может их извлечь.
Я сознательно предельно упростил задачу, выбрав для примера именно тот сектор рынка, где конкуренция носит сугубо ценовой характер, где потребительские свойства изделий строго регламентируются правилами классификационных обществ, а роль фактора наукоемкости и т.п. сведены к минимуму. Можно сказать, что конкурируют здесь не продукты, а производства.
Себестоимость судна вполне корректно считать при этом основным фактором конкурентоспособности, особенно, если это себестоимость не номинальная, а терминальная, т.е. приведенная к моменту расчета с заказчиком. Этот показатель учитывает так называемую «временную стоимость денег» — т.е. затраты на обслуживание кредита, инфляции и т.д.
В качестве точки отсчета уместно принять себестоимость судов на верфях Юго-Восточной Азии (Китай, Корея, Япония), постаравшись установить набор факторов, вызывающих отклонение от достигнутого азиатами уровня эффективности (увы, всегда в худшую сторону). Величина отклонений и является объективной оценкой достижимых резервов конкурентоспособности.
Эти факторы принято делить на макроэкономические (внешние по отношению к предприятию и даже отрасли в целом) и микроэкономические (внутрифирменные). Характерно, что отношение к этим группам резко отличается.
Сегодня только ленивый не ругает макроэкономические и политические факторы: систему налогообложения, кредитную политику, коррупцию, таможню и т.д. Вся эта критика абсолютно справедлива и убедительно используется для доказательства основного тезиса: все зависит от властей предержащих, а следовательно, внутри отрасли сделать ничего невозможно, значит – не стоит и пытаться. Сказочная ситуация: специалистам платят зарплату за доказательство собственной некомпетентности!
Упростим задачу, выделив все макроэкономические факторы – от ставки рефинансирования ЦБ до мелкого цехового разворуйства в отдельный блок. Оценим этот резерв в 20% от номинальной себестоимости судна. Предоставим разобраться с этим блоком властям предержащим, постаравшись убедить их в нехитрой истине: если верфи умрут, то не будет ни налоговых поступлений в бюджет, ни попилов, ни откатов. А вот если «обнулить» как налоги, так и криминальную составляющую, то останется лишь договориться об использовании средств, сэкономленных за счет сокращения импорта судов.
Нельзя забывать, что с 1991 г. по настоящее время численность работающих на российских верфях сократилось с 240 000 в 1991 г. до нынешних 70 000-80 000 человек. Эти 160 000 — 170 000 бывших и несостоявшихся судостроителей, увы, не производят ничего полезного и, в конечном итоге паразитируют на сырьевом экспорте.
Даже дотируемая за счет сырьевых доходов реиндустриализация — возвращение людей в сферу материального производства, не делая отдельные фирмы конкурентоспособными, тем не менее, повышает конкурентоспособность экономики страны в целом. Либеральные экономисты упорно «не понимают» этого парадокса синергии, предпочитая вместо борьбы за эффективность сражаться против неэффективности. Самый легкий путь – ликвидация неконкурентоспособных предприятий: нет верфей – нет и проблем…
Но, пожалуй, основной задачей независимого экспертного сообщества должен стать поиск ответа на вопрос: могут ли стать наши верфи конкурентоспособными и что для этого следует делать.
На схеме 1 представлены результаты анализа проблемы конкурентоспособности. Рассмотрена чистая заводская себестоимость танкера (без учета налоговых, таможенных и т.п. платежей).
В верхней части схемы затраты ресурсов распределены по привычным калькуляционным статьям, а затем разделены на две группы: авансированные, уровень которых зависит от предприятия, и транзитные, которые являются фиксированными. Сказанное справедливо, если рассматривать номинальные затраты. Терминальная же стоимость их особенно резко возрастает именно для транзитных ресурсов. В итоге чистая терминальная себестоимость превышает номинальную уже на 16,2%. Именно она и сопоставляется с ценой судна, определяя прибыль либо убыток.
Теперь интересно не просто сравнить российскую себестоимость, например, с корейской, а сопоставить конкретные параметры эффективности производства и оценить возможный выигрыш для случая, если мы научились бы строить суда как азиаты.
Для анализа выбраны пять параметров. Два из них – ценовые и транспортно-заготовительные резервы, оцениваемые в сумме как 8% от номинальной (6,9% от терминальной) себестоимости, могут быть в значительной мере реализованы на уровне корпорации путем модной ныне «кластеризации». Это централизация закупок на базе долгосрочных отношений, кредитная политика, оптимизация перевозок и т.д. Но все же себестоимость и конкурентоспособность стоит на трех китах внутризаводского характера: цикл, загрузка, трудоемкость, в сумме обещающих снижение терминальной себестоимости на 30%.
Наконец, в нижней части схемы дана оценка потенциальных возможностей каждого из семи инструментов извлечения резервов конкурентоспособности. Все они очень различны по запасам, стоимости, длительности, наконец, по компетентности имеемых кадров руководителей всех уровней. Кажется очевидным, что матрицу «5 резервов – 7 инструментов» следовало бы положить в основу всех концепций, стратегий, программ развития судостроения, распределив ресурсы по ее столбцам и строкам оптимальным образом. Но увы: средства и специалисты концентрируются в основном в правом нижнем углу матрицы, сулящем нам максимум 3,2% снижения себестоимости судна. Не будем касаться корыстных мотивов такого перекоса, конечно, именно здесь крутятся большие и легкие деньги, но проблема все же глубже.
Вот передо мной прошлый номер «ЭС» с большой установочной статьей двух уважаемых судостроителей: «Модернизация машиностроения. Цифры, тенденции, вызовы». Естественно, в ней нашла отражение широчайшая эрудиция ученого – здесь и об инвестиционной привлекательности, и о малом бизнесе, и о ториевых ядерных установках, и о наноалмазных композициях, и о многом, многом другом… Но ведь один из авторов не только ученый, а генеральный директор крупного судостроительного завода. От него можно ждать авторитетного высказывания о самой животрепещущей из проблем – модернизации управления. Наконец, нахожу абзац: «Создание нового менеджмента путем реформирования существующих на предприятиях функциональных систем управления, их ориентации на рынок». Всё!
Неудивительно, что страна, где топ-менеджеры уделяют основной из своих профессиональных проблем 0,4% внимания (7 из 1700 строк статьи), никак не может занять более 0,2% мирового рынка судов.
Тем более инертна в этих вопросах отраслевая наука. А ведь пресловутые динамические организационные способности невозможно ни купить, ни имитировать. Их можно только наработать. А собрать, обобщить и сохранить накопленный опыт — благодарная задача и экспертного сообщества, и науки в целом. Пора уже работать не над тем, что нравится, а над тем, что нужно.
В этой связи хочется дать руководителям отрасли совет.
Главное – проявить волю, дабы не стать заложниками аппарата. Думаете, Горегляду и Малышеву неубедительно доказывали невозможность мобилизационного рывка? Но мнение специалистов было решительно сломлено и отрасль заработала по-новому, да так, что импульса хватило лет на двадцать.
Сегодня у руля отрасли свежие люди. Но они уже начинают петь с голоса аппаратчиков:
 вся сила в инвестициях, а не в управленческой модернизации;
 давайте считать инновацией любой, самый тривиальный проект любого судна;
 хороших менеджеров взять негде, нужно бесконечно тасовать все ту же колоду;
 будем искать счастья на чужом поле (крупнотоннажные либо наукоемкие суда), а не там, где мы накопили опыт и умение и т.д.
Похоже, хвост опять начинает вертеть собакой, и это очень грустно…
shema

Be the first to comment on "Ключевая проблема отрасли – управление"

Leave a comment

Your email address will not be published.


*