С. В. Маслюк,

ген. директор консалтингового агентства «Роял Арк»

В активно обсуждаемых планах новой индустриализации России особое место занимает машиностроение, как основа качественного долгосрочного социально-экономического роста в экономике. При успешной реализации замысла, данный процесс будет сопровождаться значи­тельным ростом объемов производства, инвестиций и предъявляемых требо­ваний к оперативности, эффективности и целостности управления.

Сейчас отрасль находится на стадии выживания — актуальность вопросов подготовки предприятий к меняющейся конъюнктуре рынка, новых возможно­стей, как никогда высока.

На практике управление в машино­строении осуществляется в довольно сложных условиях, характеризуемых сле­дующими признаками:

1. Реализация портфеля проектов (заказов) в условиях высокой конку­ренции за ограниченные финансовые и производственные ресурсы.

2. Недооцененные активы.

3. Достижение предела финансовой и инвестиционной привлекательности.

4. Дефицит квалифицированных спе­циалистов.

В рыночной экономике условиями успешного развития бизнеса является триада:

— Личная мотивация

— Конкурентоспособность

— Концентрация управления

На последнем пункте остановимся особо. Термин «концентрация управ­ления» следует понимать как способность синтезировать три взаимосвязанных компонента:

1. Стратегия развития (целеполагание) — масштабируемость и приспосо­бляемость к внешним условиям.

2. Стратегия управления (плани­рование) — предвидение и принятие эффективных решений с учетом ограни­чения ресурсов.

3. Оперативное управление (регули­рование) — обеспечение устойчивости стратегии, путем воздействия на объекты управления.Целостным определяющим крите­рием оценки эффективности бизнеса является его капитализация — способ­ность наличных ресурсов генерировать будущие денежные потоки. Так опре­деляется стоимость бизнеса, которая также может быть определена индика­тивным способом: произведение EBITDA

 (текущей прибыли до налогообложения, увеличенной на амортизационные начис­ления и начисленные проценты) и инди­кативного отраслевого коэффициента (7,5 у мировых аналогов).

Влияние и оценка составляющих триады управления на бизнес следующая:

— Стратегия развития — капитали­зация;

— Стратегия управления — EBITDA  и ее индикативный отраслевой коэффи­циент;

— Оперативное управление -финан­совые потери от внештатных ситуаций (ЕВITDА).

Кроме того, стратегию развития можно классифицировать и оценить по критерию протяженности во аремени:

— Долгосрочная — определяет капи­тализацию бизнеса.

— Среднесрочная — оперирует капи­тализацией на инвестиционный период.

— Краткосрочная — учитывает текущую капитализацию.

В настоящее время на многих пред­приятиях машиностроительной отрасли наблюдается нарушение целостности стратегического и оперативного управ­ления, а как следствие — разорванность финансового и производственного управления.

Таким образом, каждое организаци­онное и функциональное направление имеет возможность принимать решения без учета интересов и ограничений дру­гого.

Теперь рассмотрим в целом кон­цепцию связи стратегического и опера­тивного управления. Целостная система управления подготовки и исполнения решений (ЦСУ ПИР) включает в себя сле­дующие взаимозависимые инструменты:

1. Стратегия:

а. по линии организации: гене­ральный директор отвечает за подго­товку стратегической модели, которую утверждает у собственника;Ь. по линии управления: приведение в соответствие плановой капитали­зации и ликвидности с целеполаганиями и внешними рисками.

2. Бюджет:

а. по линии организации: функци­ональные директора отвечают за под­готовку бюджетной модели, которую утверждает у генерального директора;

   Ь. по линии управления: приведение в соответствие структуры управления, плановой капитализации и ликвидности с ресурсообеспечением и внутренними рисками.

3. Сценарный план:

а. по линии организации: опера­ционный (исполнительный) директор отвечает за подготовку модели портфеля проектов (заказов), которую согласует у функциональных директоров;

   Ь. по линии управления: приведение в соответствие бизнес-процессов порт­феля проектов (заказов) с ресурсообе-спечением, осуществление бюджетного контроля предполагаемых к подписанию договоров.

4. Прогнозный план:

а. по линии организации: руководи­тели функциональных подразделений отвечают за включение в прогнозный план подписываемых договоров у опера­ционного (исполнительного) директора;

    Ь. по линии управления: приве­дение в соответствие прогнозного бюд­жета с подписываемыми договорами и рисками, связанными с ними.

5. Прогнозный факт:

а. по линии организации: функ­циональные исполнители отвечают за управление внештатными ситуациями совместно с руководителями функцио­нальных подразделений;

   Ь. по линии управления: приведение потерь от внештатных ситуаций в пре­делах допущений бюджета, в противном случае инициирование внесения изме­нений в него.

Данная концепция в применении не так сложна, как может показаться на первый взгляд. При этом она в значи­тельной степени позволяет реализовать потенциал промышленного предпри­ятия и, по сути, представляет собой дей­ственный элемент промышленной поли­тики, что называется, «на земле».