Проверьте себя

Сверьте свою управленческую позицию с мнением большинства руководителей.

— Если совершенно необходимо уволить из нескольких работников одного, кого предпочтут уволить большинство директоров — самого эффективного или наоборот?

— О  каком трудовом коллективе мечтает большинство руководителей — работающем неэффективно или наоборот?

— Если на  предприятии появилась вакансия, кого большинство руководителей выберут из  нескольких соискателей вакантного рабочего места — самого эффективного или «как получится»?

Мнение управленческого большинства было следующим: наоборот, наоборот, как получится. В  частности, поэтому далее речь пойдет именно о  странном ответе на  вопрос №  3  и  о  том, что происходит с эффективностью, если вакансии заполняются «как получится».

Содержание данных заметок основано на  обзоре результатов исследования, проведенного компанией «Персонал Интеграция» в  первом полугодии 2015  года в  Санкт-Петербурге. А  также на  обобщении многолетнего опыта автора в сфере управления персоналом.

Краткий обзор результатов исследования

— Эффективность — это важно. Эффективность вообще и  эффективность персонала, в  частности, это чрезвычайно важные характеристики деятельности любого коммерческого предприятия. Поэтому для руководителя (и  вообще для управленца любого уровня) эффективность всегда должна быть предметом самого пристального внимания. Такой позиции придерживаются практически 100% участников исследования.

— Эффективность можно повысить.

Никто из  наших респондентов не измеряет конкретные показатели именно эффективности. Однако, руководствуясь своим управленческим опытом, опираясь на  иные экономические показатели деятельности предприятия, около 87% участников исследования уверенно заявили, что эффективность их персонала может быть повышена. Уточним, что речь идет о предположениях управленцев, а не о подтвержденных практикой фактах.

— Повышение эффективности — актуальная управленческая задача. Участники исследования рассматривают повышение эффективности как перспективную возможность для развития предприятия в  непростой экономической ситуации. Достичь лучших результатов с  минимальными дополнительными вложениями — такой результат устроил бы всех руководителей.

— Сложная задача, настоящий «вызов» управленческой команде.  Поскольку «эффективность» — это интегральное понятие, ее изменение в ту или иную сторону возможно при изменении ряда других показателей. Как минимум, необходимо знать, какие именно факторы влияют на  эффективность позитивно, а  какие — негативно. Как максимум, уметь воздействовать на эти факторы — усиливая позитивные и  минимизируя негативные. Повидимому, именно в  этом и  состоит практическая управленческая задача по  повышению эффективности. Т. е. речь должна идти о  целенаправленных практических управленческих действиях. Очевидно, что не только «Первого Лица» предприятия, но и его заместителей, начальников подразделений и  т. д. Готовы ли они к таким действиям? Вопрос, по  мнению большинства респондентов, очень и очень непростой, ответы на него — весьма неоднозначные.

— Возможны трудно предсказуемые последствия, которых хотелось  бы избежать. Действительно, любые целенаправленные управленческие действия, в  том числе, призванные повысить эффективность, осуществляемые последовательно и  решительно, должны привести к системным изменениям. В сложной системе, каковой является любое предприятие (организация), заранее и  со  100% точностью просчитать все изменения нереально, в принципе. Однако, можно и  нужно предпринять специальные усилия по  выстраиванию подобных прогнозов. Это даст возможность выбрать из  нескольких управленческих решений наилучшее, в  т. ч. и  с  точки зрения минимизации нежелательных последствий нововведений.

— Повышать эффективность надо эффективно!  Именно так хотелось  бы сформулировать окончательный вывод, к  которому склонялись в  своих высказываниях многие респонденты, причем наиболее опытные и высокопоставленные. Что имеется в виду? Если коротко, это означает примерно следующее.

Да, эффективность работы подчиненных, по  мнению руководителей, далека от  совершенства. И  да, хорошо  бы ее повысить. Но  нет, совсем не любой ценой. Не готовы опрошенные нами управленцы ни  на  какие героические усилия в  этом стремлении. Причем к  «героическим» в  данном случае можно отнести действия совершенно разного порядка. Т. е. «мера героизма» у  всех разная. Кто-то согласен, например, лично участвовать в  диагностике проблем эффективности и «мозговых штурмах» по поиску действенных решений. Но заранее не согласен менять систему мотивации сотрудников! А  кто-то другой готов рассмотреть и  «порешать» насущные проблемы, и принять необходимые изменения, включая подходы к  оценке и  оплате труда подчиненных, но  слышать не хочет слов «стратегия», «миссия», «политика качества». Понять, конечно, можно и тех, и других.

В обобщенном виде ситуация выглядит так. Если  уж директор предприятия (или заместитель директора, или руководитель структурного подразделения) решит приложить усилия к  повышению эффективности вверенных подчиненных, эти усилия д. б. сообразными цели. Т.е не чрезмерными — в смысле любых ресурсов, а также не слишком «затяжными» по времени, когда процесс растягивается на  месяцы и  даже годы. Кроме того, важно, чтобы неизбежные побочные эффекты от этих усилий не выходили за  разумные границы. Например, если в  результате изменения системы оплаты труда уволится кто-то из  недовольных сотрудников, допустимо, что это будут несколько «не самых лучших».

Начнем с вакансии…

Рассмотрим фрагмент процесса подбора персонала на  предприятии, связанный с  необходимостью закрытия только одной вакансии. Попытаемся сделать это подробно и  вычленить аспекты и  возможные «критические точки», обладающие потенциалом для того или иного влияния на эффективность.

Этап 1. Согласование вакансии.

На этом этапе фиксируется факт появления вакансии и  согласования руководителем. В  зависимости от  масштабов предприятия, внутренних регламентов работы с  персоналом, традиций и  распределения управленческих функций, эта процедура может осуществляться по-разному. От подробнейшего заполнения стандартизированного бланка «Заявка на вакансию», визируемого всеми заинтересованными руководителями —  административными и  функциональными, до  устного решения генерального директора на  основании устного  же обращения к  нему заинтересованного начальника отдела. Понятно, что это — крайние варианты, между которыми — множество промежуточных.

Вопросы, на которые в любом случае руководитель должен получить ответы.

• Можно  ли обойтись без этой вакансии, не допуская снижения эффективности деятельности? Не корысти ради… Но оценить свежим взглядом положение дел на предприятии (или в конкретном подразделении) будет полезно. Если регулярно руки не всегда доходят, то  тут ситуация вполне подходящая. Аргумент, что вакансия появилась из-за  увольнения (по  тем или иным причинам) предыдущего сотрудника, не является безупречным. Как и  аргумент, что сильно вырос объем работы, с которым имеющиеся сотрудники не справятся.

Руководитель может (и  должен!) подвергнуть факт появления вакансии сомнению. Даже если он сам ее придумал…

Помогут также такие, например, уточняющие вопросы и поиск ответов на них:

— Как иначе можно решить проблему без существенных потерь в эффективности? Перераспределить обязанности имеющегося персонала? Изменить бизнес процессы в  соответствующей части? Убрать дублирование функций специалистами разных подразделений*? Мотивировать работающих сотрудников на  повышение эффективности? Как показывает практика, дублирование функций, в  большей или меньшей степени, свойственно любому предприятию, имеющему структурные подразделения.

— Что произойдет с  эффективностью, если на  опустевшее рабочее место не принимать специалиста?  Оценить последствия — как негативные, так и позитивные. Как нетрудно догадаться, после получения и осмысления ответов на вышеприведенные (и аналогичные) вопросы возможно принятие позитивного или негативного управленческого решения. Согласовать вакансию или не согласовывать. Отрицательный вариант решения может быть более или менее жестким, т. е. отказ заявителю вакансии является окончательным и  обжалованию не подлежит, либо руководитель допускает возврат к  обсуждению после представления ему дополнительных аргументов и расчетов.

Что реально происходит с  эффективностью при том или ином развитии событий на этом этапе?

Как минимум, она точно не ухудшается. Сам факт, что Первое лицо компании не «подмахивает» автоматически заявку на  вакансию, но  и  не отказывает «с ходу», а задает вопросы, хоть и простые, но  по  существу… Сам этот факт должен навести подчиненных всех уровней на мысль, что эффективность входит в число приоритетов. Наиболее впечатлительные уже на этой стадии задумываются и о своей личной эффективности. А впечатлительные начальники отделов, соответственно, об  эффективности вверенного подразделения… В общем, еще ничего не случилось, а процесс уже пошел.

Наиболее распространенные управленческие ошибки, которые может совершить руководитель на этом этапе.

— В  случае отказа от  согласования вакансии просто оставить все «как есть». Это будет ошибкой в  любом случае. Если вакансию необоснованно пытался заявить начальник отдела, недостаточно просто отказать ему в этом. Возможно, начальнику отдела не хватает компетенций в  выстраивании бизнес процессов, либо в управлении персоналом. Тогда чем раньше это будет установлено, тем больше шансов, что ситуацию удастся вовремя скорректировать. Если проблема точно не в руководителе подразделения, она может обнаружиться, в частности, на уровне «смежников», т. е. на стыке взаимодействия отдела с другими подразделениями предприятия, в  части внутренней кооперации и построения бизнес процессов высшего порядка. Например, отделу закупки может не хватать работников, если менеджеры по  закупкам выполняют большую часть обязанностей, свойственных, скорее, гарантийно-сервисной службе. Решать подобную проблему, естественно, при наличии на  предприятии гарантийно-сервисной службы, надо точно не приемом на работу еще одного «закупщика».

Таким образом, будет правильным, если вышестоящий руководитель вникнет поглубже (сам или поручит доверенному заместителю) в  производственную ситуацию в отделе с «несостоявшейся вакансией» и  определит достоверно, чем там занимаются сотрудники, насколько они загружены, какова интенсивность их ежедневной работы. Очень неплохо было  бы лично побеседовать с  сотрудниками (выборочно) и  выяснить их отношение к  организации труда, групповой и личной эффективности. Если ситуация, по  мнению руководителя, нуждается в  дальнейших управленческих коррективах, по  возможности, их следует предпринять. Но  даже если «организационных мер и  выводов» не последует, «пришествие» руководителя в отдел запомнится на некоторое время и послужит напоминанием об эффективности.

— При повторном обращении к  нему заявителя вакансии по  тому  же поводу, с  теми  же аргументами, м. б. более эмоционально окрашенными, согласовать искомую вакансию. Среди подчиненных такой подход называется «взять измором». Бывают особые умельцы его применять, как среди рядовых сотрудников, так и среди начальников отделов, и  даже заместителей генерального директора. Однако, что характерно, даже самые искушенные применяют данный подход только к  тому, кто на  него «ведется». Конечно, очень сложно отказать своему подчиненному, особенно любимому и  квалифицированному специалисту, который в  духе «заезженной пластинки» уже который раз просит о  расширении штата отдела. Тем более, если речь идет не о  высокооплачиваемом, а  о  самом что ни на есть «рядовом» сотруднике. Например, о  седьмом менеджере по  закупкам в  отдел, где их уже шесть. Мотивированно отказать сложно. Немотивированно одобрить — значит совершить ошибку, причем эта ошибка способна причинить больше вреда уровню эффективности предприятия, чем предыдущая. Согласиться в  такой ситуации — значит свести на нет свое предыдущее управленческое решение (что д. б. представлены дополнительные аргументы в  пользу вакансии и необходимые экономические расчеты). Кроме того, создать дурной прецедент на будущее (если руководителя удалось «продавить» сейчас, это будут пытаться делать и  впредь). Информация распространится по  всему предприятию, и  аналогичными приемами будут пользоваться остальные начальники подразделений. Самое плохое, что эффективность при таком исходе точно не возрастет, а  с  большой вероятностью понизится. Последовательный руководитель при первой попытке «взятия его измором» продемонстрирует хорошую память по отношению к  ранее принятым управленческим решениям и  отправит заявителя вакансии за  сбором аргументов и  подготовкой экономического обоснования. В  случае повторения казуса с  «заезженной пластинкой» откажет бесповоротно и  надолго. Как показывает практика, это самая эффективная линия поведения в подобных ситуациях.

Результат этапа.  Положительный вариант: заявка на  вакансию утверждена. Отрицательный вариант: заявка на  вакансию отклонена. При любом варианте управленческого решения: приобретение руководителем нового более или менее достоверного знания о  ситуации в отделе-заявителе вакансии.

Этап 2. Создание «образа эффективного рабочего места».

Наступает, разумеется, при положительном завершении первого. Значение этого этапа трудно переоценить. От  того, насколько качественно он будет организован и  пройден, зависит очень многое. Однако, это совсем не означает, что необходимо совершать что-то сложное или длительное. Отнюдь. Сделать надо несколько довольно простых вещей. Сложность может возникнуть только в  связи с  «непривычностью» подхода и только при первом применении.

Вопросы, которые (как и  ответы на них) должны помочь.

— Какой результат деятельности будущего сотрудника полностью устроит Вас как руководителя и даже порадует?

— Как Вы предполагаете, сколько времени может занять достижение этого результата при благоприятном развитии событий?

— Что конкретно предстоит делать сотруднику? Желательно, вспомнить побольше видов деятельности, функций, обязанностей, характерных для данного рабочего места.

— Что может помешать новому сотруднику в  ежедневной работе, в  достижении желаемого результата в обозначенные сроки?

Казалось бы, ответить на вопросы будет совсем просто, если намечен поиск сотрудника на  вакантное рабочее место, которое образовалось недавно в  связи с  увольнением предыдущего работника. И  тем более просто, если на предприятии несколько (или даже много) аналогичных специалистов. Это верно лишь отчасти. Как правило, в  таком случае неплохо удается описание «от  противного». Если работа предыдущего или ныне трудящихся на  аналогичных позициях сотрудников в  чем-то не удовлетворяла руководителя, он сможет относительно быстро назвать эти недостатки. Однако, могут помешать стереотипы, о которых надо помнить и сознательно стремиться избегать.

Если рабочее место создается впервые (например, в  связи с  открытием нового направления), придется полагаться не только на уже имеющиеся бизнес планы, но и на собственные прогностические способности и интуицию. Это нормально и даже полезно, т. к. позволит руководителю в  недалеком будущем проверить точность своих прогнозов и безошибочность интуиции.

Можно сказать, что руководитель пройдет этот этап качественно, если постарается увидеть конкретное рабочее место в  масштабе предприятия, соответствующих бизнес процессов, экономических результатов деятельности. Для этого необходимо сформулировать ответы на вопросы непредвзято и максимально близко к своей истинной управленческой позиции.

Наиболее часто встречающиеся управленческие ошибки.

Самоустранение руководителя из процесса на этом этапе. Хотя ответы на вышеприведенные вопросы должны занять не так  уж много времени (на  практике — от  одного до  трех часов), руководитель может посчитать даже это чрезмерным. Может показаться хорошей идеей поручить эту работу кому-нибудь другому, например, своему заместителю. Однако, делегирование в  данном случае будет не вполне эффективным, т. к. персональная точка зрения руководителя не будет в полной мере представлена и  зафиксирована. Да и  масштаб рассмотрения, по  определению, у  заместителя совсем не тот.

Кардинальная замена рекомендованных выше вопросов. Обычно подобная ошибка возникает в  случаях, когда руководитель хочет ускорить события и  перейти к конкретным действиям. Как вариант, дать поручение специалисту, который должен осуществить подбор кандидата на вакансию. В  терминах «результатов» и  «бизнес процессов» делать это непривычно, да и далеко не каждый менеджер по  персоналу адекватно поймет свою задачу. На  этой почве руководитель может пойти по  пути «наименьшего сопротивления» и  поручить искать «такого-то» кандидата (обладающего определенными качествами, знаниями и  умениями, позволяющими выполнять соответствующую работу). Такой подход является добровольным отказом руководителя от благоприятной возможности свежим взглядом оценить ситуацию и  улучшить ее. Опытный управленец всегда постарается использовать преимущества ситуации «объявленной вакансии» для того, чтобы «подвергнуть сомнению» организацию работы на  ее конкретном участке (рабочем месте). Ибо альтернатива — проведение внутреннего аудита в  отношении работающего сотрудника — привносит множество психологических нюансов, эмоций, явных и скрытых сопротивлений и пр.

Результат этапа. Руководитель зафиксировал результаты своих размышлений и поделился ими с внутренним или внешним рекрутером, которому поручено заниматься поиском и отбором кандидата на вакансию.

В зависимости от  предпочтений и  регламентов компании, эта процедура м. б. формализована в  большей или меньшей степени. Личная встреча-беседа в  любом случае необходима. Ограничиваться только передачей письменных материалов крайне нежелательно.

Если компания достаточно большая, а  вакансия возникла в  структурном подразделении, дальнейшая работа по  подбору сотрудника будет происходить уже на  уровне начальника соответствующего отдела. Он  же выступает в  данном случае оперативным Заказчиком вакансии. Однако, не надо забывать, что руководитель предприятия является главным Заказчиком, поскольку именно он несет полную ответственность за  бизнес результаты, а  также олицетворяет Работодателя в трудовых отношениях с будущим Работником.

Этап 3. Поиск и отбор.

На этом этапе:

— На  основании «образа эффективного рабочего места» специалист по  подбору формирует «образ эффективного сотрудника». Главное — определить профессионально значимые компетенции, которыми обязательно должен владеть будущий сотрудник.

— Принимается решение о  способе поиска — внутренний или внешний конкурс, иногда возможно их сочетание.

— Отбор кандидатов — в зависимости от  вакансии, более или менее многоступенчатый. Выявление и оценка профессионально значимых компетенций.

— Направление «условно подходящих» кандидатов Заказчику (оперативному и/или главному в  соответствии с  установленным регламентом).

Вопросы, на  которые желательно получить ответы.

— Какими компетенциями обязательно должен владеть соискатель, чтобы стать эффективным работником?

— Какими способами можно достоверно выявить и  оценить, владеют  ли соискатели профессионально значимыми компетенциями? Какие материалы (методики, кейсы, тесты и пр.) необходимо подготовить?

— Уместно ли использовать групповые формы отбора (деловая игра, мозговой штурм и пр.)?

— Какие ресурсы поиска кандидатов целесообразно задействовать в  данном конкретном случае?

Типичные для данного этапа управленческие ошибки.

Поручить поиск будущего эффективного сотрудника неквалифицированному рекрутеру. Спасти от  неудачи тогда может только чудо. Чудеса, как известно, случаются, но  несколько реже, чем нам  бы хотелось… Неквалифицированный в  данном случае означает, что рекрутер — внутренний (менеджер по персоналу) или внешний (специалист кадрового агентства) — не имеет соответствующих компетенций, практического опыта и систематизированных знаний в  сфере эффективности персонала. Как относительно быстро проверить квалификацию внутреннего или внешнего рекрутера в интересующей нас сфере? Такую возможность дает личная беседа, в которой руководитель ставит рекрутеру задачу, упоминая при этом, что эффективность на  данном рабочем месте входит в число приоритетов. И  дает возможность собеседнику задать уточняющие вопросы. Если среди вопросов, которые задаст рекрутер, ни один не связан с  эффективностью, ответ отрицательный. В  том смысле, что квалификации рекрутера недостаточно для поиска действительно эффективного сотрудника. Если вопросы касаются, в  том числе, эффективности (в различных аспектах), как говорится, возможны варианты, но  надежда на  положительный исход появляется.

Смещать приоритеты отбора с профессионально значимых компетенций соискателей в  сторону личностных качеств. Каждый квалифицированный рекрутер умеет осуществлять «перевод» образа эффективного рабочего места в перечень профессионально значимых компетенций, которые обеспечат эффективную деятельность будущего работника. Именно это и следует обязательно сделать, чтобы отбор претендентов на вакантное место происходил объективно и обоснованно, с применением соответствующих методик выявления и  оценки владения компетенциями. Однако, в  практике довольно часто встречается подход, когда компетенциям соискателя уделяется минимальное внимание (в  лучшем случае, задается вопрос и принимается «на веру» ответ кандидата). При таком подходе уже не столь важно, чему именно посвящается основная часть «собеседования» — беседе на  философские темы или подробному рассказу рекрутера о компании или попытке выявить «психологическую сущность» кандидата… Ничто кроме компетенций (достоверно подтвержденного владения ими) не может дать сколько-нибудь обоснованных гарантий будущей эффективности того или иного кандидата на рабочем месте.

Результат этапа.«Условно подходящие» кандидаты (в идеале, не менее двух человек на  одну вакансию) отправлены к Заказчику. По каждому из претендентов представлены документы, подтверждающие, что владение профессионально значимыми компетенциями проверено.

Вместо заключения.

Далее в  реальной жизни следуют действия, связанные с  принятием решения Заказчика о  приеме на  работу одного из  представленных кандидатов, оформлением трудовых отношений с  ним, организации периода вхождения в должность и испытательного срока. Каждое из этих действий может воздействовать на  эффективность (как нового работника, так и всего подразделения и даже предприятия) позитивно, а  может и  негативно. Понятно, что не все факторы, в  принципе, поддаются управлению, но даже часть из них могут оказаться весьма существенными.

Подробный анализ следующих этапов — от  первого дня работы нового сотрудника до выхода на ожидаемый уровень эффективности — предмет отдельного рассмотрения.

— Что обязательно нужно сказать новому работнику накануне его выхода на работу?

— Какие специалисты готовы преодолевать любые сложности в течение испытательного срока?

— Сколько времени необходимо эффективному сотруднику для достижения «пика эффективности»? А неэффективному?

Ответы на  эти и  другие вопросы — из опыта управленцев-практиков — в следующем выпуске.

А. И. Осьминина,

К-т пед. наук, эксперт-практик

по управлению персоналом,

(компания «Персонал Интеграция»)